07.08.2013 Источник: Журнал «Производство электроники»

Современный склад электронных компонентов — это сложное поточное производство заказов по заявкам клиентов. Для того чтобы клиенты были удовлетворены услугами склада, необходимо совершенствоваться как минимум по трём важнейшим направлениям: улучшать качество собранных заказов, сокращать сроки производства и снижать затраты на складские операции. Повысить эти показатели можно и с помощью методов организации управления на производстве, и путем инвестирований в оборудование и технологии. Однако только за счёт принципов Кайдзен можно значительно повысить рентабельность и конкурентоспособность производства, обойдясь без крупных капиталовложений, и поднять производительность труда более чем на 50–100%.

KAIZEN (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN — «хороший») — это постоянное стремление к совершенствованию деятельности (начиная с основных и вспомогательных процессов производства, разработки, процессов управления, а также всех аспектов жизни), воплощённое в конкретные формы, методы и технологии. Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, незаметно. Но в совокупности они дают значительный эффект. Такой метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Впервые философия Кайдзен использовалась в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления экономики страны после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге (Масааки Имаи. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). С тех пор он был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 г. он вошёл в новое издание оксфордского словаря английского языка, где был определён как непрерывное совершенствование методов работы и личной эффективности, т.е. как философия бизнеса.

Философия Кайдзен предполагает, что нашу жизнь в целом (трудовую, общественную и частную) следует ориентировать на постоянное улучшение. В большинстве компаний сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется Кайдзен, всё по-другому. Всякий раз, когда человек видит возможность сделать свою работу лучше, он внедряет эти изменения и изменяет стандарты выполнения соответствующих операций. Если в компании применяется Кайдзен, то численность штата может сократиться на 10–20%, а иногда и на 50%.

Я хочу поделиться с читателями самыми важными моментами, которые при использовании Кайдзен в нашей стране не являются очевидными, но их нельзя не учитывать на этапе внедрения и применения этой системы.

Процесс улучшения никогда не должен останавливаться. Как говорится в таких случаях, «Нет предела совершенству!». Поначалу это сложно понять и трудно в это поверить. Все считают, что существует некий предел совершенствованию. Однако вслед за одним улучшением через короткое время обязательно появится очередная идея, как сделать процесс ещё удобнее и дешевле даже в рамках одного уровня технологии. Если идея об улучшении не приходит в голову сразу, можно посмотреть, как схожий процесс реализован в других компаниях. Сотрудник, который встал на путь Кайдзен, становится предельно внимательным к окружающей действительности, получая из неё много идей.

Этот факт хорошо иллюстрируют примеры с усовершенствованием механизма отсчёта при сборе компонентов на ленте и считывании информации о размере нестандартной упаковочной тары.

В настоящее время самым удобным носителем электронных компонентов для автоматического монтажа является лента на катушке. На современном складе таких товарных позиций больше половины. По статистике, при комплектации заказа 40–60% времени операции сбора затрачивается исключительно на отсчёт таких компонентов. Для сокращения этого времени было решено внедрить новую специализированную линейку.

Прежде подсчёт небольших количеств электронных компонентов (до 200 шт.) осуществлялся с помощью бумажных линеек с сантиметровой шкалой, которая скотчем приклеивалась к рабочей поверхности.

Очень хорошую идею по использованию специализированных линеек для подсчёта компонентов я увидел на крупнейшем складе компании Farnell — глобального поставщика электронных компонентов.

Недостаток этой линейки был в том, что лента прикладывалась к шкале стороной с компонентами. Выбор шкалы и отсчёт требуемого количества компонентов затруднялся, если они имели разные размеры, а их цвет сливался с цветом ленты. При этом хорошо различимая перфорация совсем не использовалась. Мы учли это важное обстоятельство и модернизировали линейку так, что стало достаточно приложить к шкале ленту с перфорацией и отрезать необходимое количество компонентов. Теперь на одной линейке можно отсчитывать четыре самых употребляемых типоразмера компонентов по 1–2–3–4 перфорации на компонент, в отличие от той технологии, которая используется на складе компании Farnell.

После изготовления макета и его оцифровки в типографии были изготовлены линейки на самоклеющейся плёнке. Первые месяцы эксплуатации показали, что нашей линейке требуются дальнейшие усовершенствования. Во-первых, напечатанная на плёнке линейка очень сильно вытягивалась при наклеивании, в результате чего точная шкала «плыла» и давала большую погрешность. Во-вторых, в процессе эксплуатации стиралась краска.

Второй тираж, в котором были учтены прошлые недостатки, был выполнен на ламинированном пластике.

Скоро эта линейка, появившаяся на каждом рабочем месте, значительно сократила время и точность сбора заявок, а также украсила его. С этого момента работа с таким сложным носителем компонентов как лента стала в удовольствие не только для опытных сборщиков, но и для новых сотрудников. Их обучение, которое прежде занимало изрядное количество времени, необходимое на запоминание для каждого типоразмера количества компонентов на единицу длины и на их пересчёт, свелось к минимуму.

Оценив успехи на участке сбора, сотрудники участка упаковки приняли вызов и вступили в соревнование по изобретательству и рационализации. На тот момент при упаковке товарных позиций самой сложной и неудобной операцией было измерение нестандартной упаковочной тары. Эта операция выполнялась рулеткой, что было очень неудобно и долго. Выполняя эту операцию вручную, необходимо было проводить замер и вносить данные в компьютер. Теперь же, оснастив весы трёхмерными сантиметровыми линейками, можно положить коробку на платформу и внести данные в компьютер, определив соответствующие значения по линейкам.

Использование метода постоянного улучшения потребовало модернизировать и этот процесс. Вскоре на одном из складов я увидел размерную линейку, на которой вместо цифр стояли штрих-коды, которые сканер считывал в учётную систему. Работая над этим проектом, кто-то остроумно сравнил наши усилия с измерением длины удава в мультфильме «38 попугаев». Новый проект получил соответствующее название.

Видя, какие огромные преимущества приносит Кайдзен, многие компании пытаются использовать эти принципы. И хотя они применимы в компаниях любого размера и в любых отраслях, эти методы плохо приживаются в наших условиях. Почему?

Центральное место в Кайдзен занимает производственный цех или гемба (место создания продукции или услуг). Усилия подразделений фирмы влияют на её стратегию в целом. Руководитель должен регулярно посещать гембу — только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить в гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Если руководитель оставляет гембу без внимания, все показатели компании постепенно ухудшатся: расходы вырастут, качество продукции и услуг снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Весь инженерно-технический персонал в японских компаниях комплектуется из бывших квалифицированных рабочих собственной фирмы. При этом основной особенностью японской системы управления персоналом является система пожизненного найма.

Пожизненный найм — не юридическое право, а, скорее, способ мышления обеих сторон — и нанятого работника, и нанимателя, а также способ их взаимодействия. Например, когда прибыли падают, компания принимает самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, до последнего избегая увольнения работников.

Японским компаниям требуются преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных (тактических), сколько более или менее отдаленных (стратегических) целей. Принцип ориентирования на перспективу побудил прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке. Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для средних и крупных фирм. В мелких компаниях этот метод не является доминирующим.

Пожизненно нанятый работник с момента поступления на фирму ощущает стабильность своего положения. Он проникается уверенностью в том, что если компания хорошо функционирует, ему гарантируется занятость. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает материальные блага пожизненного найма, т.к. его заработная плата постоянно растёт. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего сотрудника или новичка.

Поскольку в основе идеологии Кайдзен лежит методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование всех элементов, составляющих бизнес, внедрение этой системы может дать видимый эффект только через несколько лет. Исходя из моего опыта, идея усовершенствования какого-либо процесса, даже самого незначительного, может возникнуть у сотрудника либо на базе огромного опыта, либо путём глубокого изучения и анализа конкретного вопроса. Первые действительно ценные предложения сотрудник начинает подавать не ранее чем через 3–5 лет работы на одном месте. При среднем уровне коэффициента текучести на производстве 10–20% за 5 лет может смениться более половины коллектива сотрудников. Таким образом, если в компании текучесть кадров превышает её обычные значения (2–5%), ожидать активности от сотрудников в сфере внесения предложений не приходится. Одновременно с этим необходимо учитывать стаж работы сотрудников. Если средний стаж небольшой, то использование методов Кайдзен осложняется.

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА TOYOTA Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Выявлению проблем способствует процесс в виде непрерывного потока. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства должна быть выстроена так, чтобы потребитель получил всё необходимое в нужное время и в нужном количестве. Чтобы создать правильное бережливое производство и повысить качество обслуживания, следует выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов. Останавливай производство, если того требует качество. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам – основа непрерывного совершенствования. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Используй только надёжную, испытанную технологию. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться. Хочешь разобраться в ситуации – посмотри на всё своими глазами. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

Кайдзен позволяет заинтересовать результатами деятельности компании сотрудника с большим стажем работы на одном месте. Иначе сотрудник очень быстро устанет («перегорит») от скучного, неинтересного и монотонного труда. По статистике, увольнения по этой причине стоят на втором месте после неудовлетворённости размером заработной платы. Применяя Кайдзен, сотрудник вносит частицу творчества в работу, увеличивая собственный интерес к ней и доход.

Рассмотрим отдельно вопрос влияния текучести персонала на эффективность компании. Коэффициент текучести персонала представляет собой отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период из-за текучести кадров (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности и т.д.), к среднесписочной численности за тот же период. Помимо того, что при высокой текучести персонала невозможно решить важные стратегические задачи (например, перевести квалифицированных рабочих на инженерно-технические должности), увольнение работников с их последующей заменой может стать дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается в ещё большей мере, если речь идёт об узкоспециализированных сотрудниках, которым труднее найти замену.

Стоимость текучести кадров складывается из следующих составляющих.

1. Низкий уровень производства в период обучения новичков.
2. Упущенный объём производства во время замены работника.
3. Оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены сотрудника.
4. Возможное использование на простой работе более квалифицированных сотрудников в ожидании замены.
5. Стоимость брака и отходов в период освоения работы новичком.
6. Стоимость привлечения, отбора и освидетельствования.
7. Затраты на обучение и минимальную зарплату работника во время обучения.
8. Административные расходы на оформление и увольнение сотрудников.

По экспертным оценкам специалистов в области персонала, стоимость привлечения нового сотрудника в организацию составляет в среднем от трёх окладов нового сотрудника для простых специальностей и до шести окладов — для узкоспециализированных работников. Эти оценки даны при условии, что новый сотрудник пройдёт испытательный срок. В противном случае потребуются новые затраты.

Таким образом, при высоком значении коэффициента текучести персонала компания не только несёт существенные расходы, которые не всегда очевидны, но и испытывает трудности с использованием любых методов управления производством, в т.ч. принципов Кайдзен.

Самое главное, что внедрение методов Кайдзен на производстве создаёт в компании ДУХ творчества, созидания, соревнования и успеха. Сотрудник компании, приходя на работу и выполняя множество однотипных операций, должен быть уверен в том, что со временем будут решены все проблемы при их выполнении, рабочее место станет удобнее, а устранение лишних факторов увеличит производительность труда и его доход. Нельзя принуждать использовать Кайдзен, но следует поощрять его использование.

Все, кто приходит на наш склад и видит, что сотрудники не только выполняют определённые операции, но и активно участвуют в обсуждении и внедрении усовершенствований, говорят, что у нас ЖИВОЙ СКЛАД. Этот дух жизни обеспечивают сотрудники, увлечённые принципами Кайдзен.

СЕРГЕЙ ЛИТВИНОВ, генеральный директор, ООО «РЭСТОК»