Существующая система показателей эффективности производства на основе учета издержек не отражает действительное положение вещей. Она показывает лишь эффективность использования оборудования и персонала. Но разве эффективное использование оборудования является настоящей целью производства? Если нет, так что же?

И этот, казалось бы, простой вопрос ставит Алекса в тупик. Завоевание рынка? Производство товара? Эффективное производство товара? Обеспечение качества продукции? Создание рабочих мест? Новейшие технологии? Нет, на самом деле, цель любой компании — делать деньги.

Есть всего 3 показателя, над улучшением которых нужно работать. Все остальное не существенно!

Итак, вот эти показатели:
1) скорость генерации доходов — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж;
2) связанный капитал — это все деньги, вложенные системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. Это инвестиции в бизнес — помещения, оборудование, сырье, инструмент, патенты и т.д.;
3) скорость операционных расходов — это все деньги, которые тратит система на превращение связанного капитала в доходы. Другими словами, это деньги, потерянные навсегда — зарплата, аренда, стоимость доставки.

Важное замечание: все эти показатели должны применяться к процессу в целом, а не для локальной оптимизации на одном участке.

В этих терминах Цель звучит так: увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.

Таким образом, если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает больше денег. Что же произошло на заводе Алекса? Да, роботы значительно производительнее старых станков, но при этом они не избавили ни от одной работы на заводе. Просто рабочие переместились в другие цеха. Т.е. уменьшить операционные расходы за счет сокращения зарплаты рабочих не удалось. Завод не стал продавать больше продукции, поэтому увеличились запасы готовой продукции на складах. Кроме того, для обеспечения постоянной загрузки роботов заводу потребовалось больше сырья. Все это увеличило связанный капитал. Из-за увеличения запасов и готовой продукции на складах увеличились расходы на складирование и транспортировку. А значит, операционные расходы тоже выросли. Что же предпринять? Как избавиться от излишков продукции? Как сбалансировать производство?

Однако, Иона утверждает, что чем ближе завод к идеальному балансу, тем ближе он к банкротству. Существует математическое доказательство, что после снижения мощностей под требования рынка производительность упадет, а запасы вырастут до небес. Это в свою очередь повлечет за собой увеличение расходов на складирование и транспортировку. Почему же недостаточно улучшить только один из показателей, например, операционные расходы за счет сокращения персонала?

Причина — в комбинации двух феноменов: взаимозависимости событий и статистического отклонения. Взаимозависимость событий — это когда одно событие в системе не может начаться прежде, чем закончится другое. С этим все понятно: если деталь А состоит из двух деталей Б и С, ее невозможно собрать, пока не будут изготовлены и Б, и С. Статистическое отклонение применяется для событий, которые невозможно предсказать заранее. Например, рабочий может собрать эту деталь А за 1 минуту, а может — за 50 секунд.

Но почему комбинация этих двух феноменов так важна для производства?

Голдратт поясняет нам это с помощью неотразимого в своей простоте примера. Алекс идет в поход с сыном и другими бойскаутами. До лагеря им нужно пройти по узкой тропе 20 км. Скорость движения известна — примерно 4 км/ч. Таким образом, на дорогу требуется около 5-и часов плюс час-полтора на привалы и обед. Однако, реальная скорость выходит намного ниже расчетной. С такой скоростью им не добраться до лагеря до темноты! В чем же причина?

Алекс, идущий последним, замечает, что колонна растянулась уже на километр. Дистанция между ребятам постоянно изменяется. Кто-то споткнулся и не спешит потом догонять впереди идущего товарища, кто-то останавливался поправить рюкзак и теперь никак не может сократить дистанцию. Затем с большим отставанием устало бредет толстячок Герби, который периодически вынужден переходить на бег, чтобы хоть немного догнать впереди идущего. Долго ли еще он выдержит такой рваный темп?

А может ли Алекс ускорить движение и уменьшить длину колонны? Да, но только в пределах двух метров до мальчика впереди него. Хотя сам Алекс и способен идти намного быстрее, он не может обогнать впереди идущего. И так далее.

Все начинает проясняться. Колонна скаутов — это цепь взаимозависимых событий. Идти быстрее впереди идущего невозможно, а вот медленнее, вплоть до остановки — легко. При таких остановках колонна может растягиваться до бесконечности. Вот почемуколебание разных скоростей не компенсируется, а накапливается. Сократить колонну можно, если каждый, кроме первого, пойдет значительно быстрее. При этом, идущему последним Алексу придется компенсировать отставание, накопленное всеми остальными — почти целый километр!

Часть 3.