Аудит производственной логистики

15.04.14г. | Автор: Колмачихин Ю.Н. | Источник: www.logscm.ru

Производственная логистика – это очень важное звено логистической системы компании и от того насколько она эффективно работает в большой степени зависит эффективность всего бизнеса.  
Но как узнать, насколько эффективно работает ваше производство, и насколько эффективно вы используете ваши производственные ресурсы?
Очевидно, что ответы на эти вопросы вам может дать только независимый аудит.
Но заказать и провести аудит производственной логистики – это вовсе не значит автоматически сделать ее лучше и эффективнее.
Поэтому, перед тем как рассматривать вопрос проведения аудита производственной логистики на предприятии, очень важно иметь правильное понимание некоторых очень важных и принципиальных терминов.
Во-первых, нужно иметь четкое представление, что такое производственная логистика и какое место она занимает в общей структуре вашего бизнеса.

Производственная логистика – это, прежде всего, производственный бизнес-процесс, который наряду с другими бизнес-процессами, является частью всей логистической системы компании.

И как любой прочий бизнес-процесс, производственный бизнес-процесс не может выполняться сам по себе без привязки к сопутствующим входящим и исходящим бизнес-процессам, поэтому эффективность производственного бизнес-процесса может быть измерена только по результатам работы всей логистической цепочки, которая включает в себе, в том числе и производственное звено.
Например, если на предприятии производство способно выпускать продукции столько, сколько просит заказчик, но складская и транспортная логистика не успевает отгружать произведенную продукцию, то данная производственная система не может считаться эффективной.
Потому что, в этом случае, она работает в «холостую», то есть тратит больше ресурсов на обеспечение данного объема производства, чем требуется.

А теперь как проводится аудит производственной логистики, что на выходе получает Заказчик и каким образом он может применить полученные по итогам аудита результаты? 

Аудит производственной логистики наиболее целесообразно производить в рамках аудита всей логистической системы.
Можно конечно проводить и отдельно, с акцентом на производственную логистику, но в процессе проведения аудита производства все равно так или иначе придется затронуть и прочие сопутствующие процессы, действующие в данном бизнесе.

Основная цель проведения аудита производственной логистики — выявить наиболее «тонкие места» производственных производственной цепочки и определить наиболее оптимальные варианты их расширения за счет адресного воздействия на наиболее значимые процессы и за счет автоматизации процессов управления производственными процессами.

Регламент проведения аудита производственной логистики стандартный и он включает в себе следующие основные этапы:
а) описание процессов «как есть» по следующим основным звеньям логистической системы:
     — закупочная логистика (закупка сырья, материалов и полуфабрикатов)
     — производственная логистика (производство полуфабрикатов и/или готовой продукции)
     — складская логистика (склады сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, брака и прочие)
     — транспортная логистика (доставка, приемка и отгрузка сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции)
     — система планирования, учета и контроля производственных процессов
б) на основании описания процессов «как есть» и экспертной оценки специалиста по проведению аудитов, описание процессов «как должно быть» по всем вышеуказанным звеньям
в) на основании анализа описания процессов «как есть» и «как должно быть» выявление наиболее значимых «тонких мест» логистической цепочки по методу «ТОС» Э.Голдратта.
г) на основании описания выявленных «тонких мест» логистической цепочки, определение наиболее значимых проектов по их устранению по приоритетам
По результатам аудита Заказчик получает аналитическую информацию, на основании которой он имеет возможность сделать обоснованные выводы относительно того, когда, какими ресурсами и в какой очередности он будет инициировать те или иные проекты.
Аудит – это не просто операция, связанная с выявлением проблемных неэффективных процессов, а, прежде всего, это  первый и самый ответственный шаг, на основании которого возможно выстроить и отладить те или иные логистические процессы.
Соответственно, за первым шагом обязательно должен последовать второй, поэтому первый шаг не имеет смысла делать без второго, третьего и тд.
А вторым шагом после проведения аудита и на его основании, должен быть шаг, который заключается в создании рабочей группы (РГ) для разработки и внедрения проектов, рекомендованных аудитом.

Основная цель создания рабочей группы (РГ) – разработка и реализация проекта по реорганизации производственной логистики и сопутствующей ей процессов, силами руководителей подразделений — владельцев соответствующих бизнес-процессов, под руководством руководителя бизнеса и с помощью менеджера проекта (эксперта по логистике).

Состав рабочей группы определяется руководителем проекта.
Руководителем проекта может быть только руководитель бизнеса, который отвечает перед владельцами бизнеса за его эффективность.
В состав рабочей группы должны входить:
а) менеджер проекта (эксперт по логистике, который делал аудит)
б) руководители подразделений (владельцы бизнес-процессов)
в) привлеченные специалисты

Какие проблемные места логистической цепочки можно обнаружить в процессе проведения аудита производственной логистики, и каким образом их можно устранить (расширить)?

Приведу реальный пример аудита на одном производственном предприятии.
Предприятие было создано примерно 15 лет назад, группой предпринимателей, которые на протяжении долгих лет, основное свое внимание на данном предприятии, уделяли вопросам наращивания продаж, за счет увеличения выпуска продукции по ее объему и ассортименту.
При этом, большая часть имеющихся ресурсов, вкладывалась в поддержание и наращивание производства, а так же в обеспечение системы продаж.
А логистические процессы, такие как: производственная, складская, транспортная, закупочная логистика, и связанная с ними системы планирования производства и учета логистических операций, обеспечивались только «по остаточному принципу».
Под «остаточным принципом» подразумевается принцип: «решение проблем по мере их поступления».
После того, как производство в достаточной степени развилось (были приобретены в собственность дополнительные производственные помещения, закуплено много станков и оборудования), руководители бизнеса начали понимать, что дальнейший рост производства по экстенсивному методу, становится все менее и менее выгодным.
Раньше можно было купить еще один станок и сразу получить существенную прибыль, а теперь покупка нового станка стала увеличивать только расходы.
Поэтому, для того, чтобы разобраться, в чем на самом деле основные причины сложившейся ситуации, и каким образом можно остановить неконтролируемый рост расходов, руководство компании приняло решение провести независимый аудит производственной логистики.
Аудит был проведен по всей логистической системе по вышеуказанному регламенту.
По итогам аудита, в результате всестороннего анализа полученной информации, были выделены 3 основные проблемы (по приоритетам) наиболее существенно влияющие на расходы данного бизнеса:
а) неэффективная складская логистика
б) ошибки в планирование производства
в) неэффективная система учета
И следующие основные причины возникновения данных проблем.
В процессе роста компании, когда все усилия и средства были направлены только на рост объема производства, до складской логистики, руки, как говорится, не доходили.
И поэтому развитие ее никто не планировал, специалистов соотвествующей квалификации не привлекал, склады не строил и не оборудовал, получая, таким образом, определенную экономию в процессе развития компании.
Данная ситуация долгое время всех устраивала, до тех пор, пока места вокруг станков хватало (клади куда хочешь), наценка на продукцию позволяла списывать и производить по нескольку раз, то, что по каким то причинам не нашли или «пересортили». И при этом еще оставалась приличная прибыль.
Зачем вкладывать деньги на эффективную логистику, когда вроде бы итак все работает?
Но после того как свободного места вокруг станков перестало хватать, и владельцы бизнеса всерьез начали задумываться: «почему это мы должны списывать за свой счет «складские» ошибки, невольно пришлось задуматься над тем: как бы выстроить на предприятии складскую логистику и желательно, чтобы подешевле и побыстрее.
В результате было предпринято несколько попыток в данном направлении, используя имеющиеся ресурсы, при помощи привлеченных специалистов, но все эти попытки были безуспешными.
И на момент проведения аудита, фактические остатки товара по многим позициям не соответствовали учетным. Логичная маркировка товара на складе отсутствовала (каждый называл и маркировал товар и продукцию, так как он считает нужным, единого стандарта маркировки не существовало).
Основная проблема непосредственно в производственной логистике, заключалась в отсутствии соответствующей системы планирования производства.
Планирование производства завесило полностью от «человеческого фактора».
Планированием производственных процессов занимался 1 человек, который работал долгое время в данной компании и только один имел соответствующие навыки.
Планирование производства производилось в еxcel и «на листочке», какого либо логичного алгоритма расчетов, описанного каким либо способом, не существовало и все считали, что расчет производится правильно, потому что, во-первых, никому не хотелось «нырять в данные дебри», для того чтобы докапываться до истины, а, во-вторых, сравнивать было не с чем, потому что каких-либо альтернативных способов расчета тоже не существовало.
В связи с тем, что остатки товара по факту и учету по многим позициям «не били», прежде чем, что-то планировать, предварительно приходилось по нескольку раз в день проверять наличие соответствующего товара или продукции на складе.
Производственные задания и отчеты об их выполнении рассчитывались и оформлялись вручную, аналитика не велась.
Система учета была создана еще на заре создания компании и с тех пор никак не получалось ее изменить к лучшему.
Приходило много разных специалистов, но все они, старясь ускорить события, чтобы их удешевить, пропускали важные предварительные шаги, связанные с подготовкой к автоматизации и сразу приступали к последнему окончательному шугу – непосредственно к автоматизации, пытаясь внедрить сразу, без подготовки, различные «готовые решения».
Например, один специалист предложил решить все вопросы по учету продукции и планированию производства «одним махом» при помощи покупки и внедрения программного продукта 1С 8, вместо устаревшей «семерки», в результате потратил на это больше года, но так ничего к лучшему в учете не изменил.
А другой специалист предложил внедрить систему «СМК» чтобы заодно (между делом) еще и сертифицировать выпускаемую продукцию по стандарту ISO 9001.
В результате потратил около года на описание и структурирование процессов на бумаге.
А когда пришло время внедрять то, что было написано, оказалось, что для этого сначала нужно всего лишь:
а) провести генеральную реконструкцию всего производственно-складского комплекса под описанные процессы
б) оборудовать его соответствующим образом,
в) изменить оргструктуру компании и обеспечить ее квалифицированным персоналом, в соответствии с требованиями СМК
г) обучить персонал тому, что такое бизнес-процесс и зачем он нужен и тд.
Но так как подобная подготовка была бы все равно, что запуск бизнеса с нуля, то от реализации данного проекта тоже пришлось отказаться.
Понятно, что никто из вышеуказанных специалистов не делал аудита логистической системы, считая это лишним шагом, никто не думал над тем, кто и каким образом должен внедрять предлагаемые проекты (думали, что пришел специалист, надо дать ему денег и времени и он сам все поделает).    
А в результате компания потратила зря кучу денег, а главное несколько лет драгоценного времени.
Таким образом, на момент проведения аудита, было выявлено, что система учета в производстве работает неудовлетворительно и что выстраивание данной системы является одной из приоритетных задач.
Далее, в процессе проведения аудита, после описания логистических процессов в производственной логистике «как есть», с учетом наработок вышеуказанных «специалистов», на основе соответствующего анализа, были выявлены наиболее «тонкие места» логистической системы по приоритетам и определены основные пути исправления данной ситуации в рамках соответствующего проекта.
В процессе реализации проекта была создана рабочая группа в результате работы, которой удалось правильно определить приоритетные задачи и успешно решить многие из них.
Кроме того, параллельно, на свежем и реальном материале производилось обучение руководителей подразделений проектному взаимодействию, правильному описанию и настройке бизнес-процессов в своих подразделениях, в соответствии с целями и задачами компании.
Но, к сожалению, далеко не все вопросы были, таким образом, решены, потому что руководство компании очередной раз решило «поменять коней на переправе», поискать более «легких» путей, нанять очередного специалиста, который в очередной раз убедил их, в том, что он сам все «поделает», если ему дадут соответствующие полномочия, время и деньги. И не надо для этого никого загружать дополнительной проектной работой. Естественно участники рабочей группы по данному проекту его горячо поддержали (зачем им лишняя работа). А в итоге все опять началось сначала.
Описанный случай, возможно, в чем-то уникальный, но в то же время он очень показательный.
Позже в своей практике мне часто приходилось сталкиваться с очень похожей ситуацией в других производственных компаниях, где данные проблемы имели место в той или иной степени.
К сожалению, главная проблема в процессе запуска и настройки правильной производственной логистики в подобных компаниях, это вовсе не технологические проблемы, а скорее «политические», в основном связанные с недостатком некоторых базовых знаний в области логистики и в организации проектной работы у большинства  руководителей бизнеса.
Поэтому большая часть времени на реализацию подобных проектов тратится не на технологию, как таковую, а на обучение руководителей подразделений и доказательство им очевидных вещей.
Таким образом, как видно из примера, практичекая ситуация в производственной логистике на некоторых предприятиях малого среднего бизнеса, в значительной степени отличается от теоретической ситуации, от той которая описывается в учебниках, как она «должна быть» по мнению их авторов.
Согласен, с тем, что не все нужно принимать буквально из того, что пишут «теоретики» иногда очень далекие от практики.
Но, тем не менее, не имея определенной базовой теоретической подготовки, основанной на соответствующих стандартах, выстроить какую либо логичную систему, доступную для понимания не только ее автору, но и прочим участникам данных процессов, тоже не представляется возможным.
К сожалению далеко не все руководители бизнеса хотят и способны учиться современным логистическим технологиям, и поэтому выход у них в данной ситуации может быть только один – опираться на мнение квалифицированных и опытных специалистов, а делать выводы и принимать решения, опираясь только на логику и здравый смысл.
Понятно, что любому бизнесмену хочется сделать все подешевле и побыстрее, но логистика – это такая наука, в  которой все нужно делать строго по порядку, не приступая к следующему шагу пока до конца и полноценно не будет выполнен, предыдущий.

Поэтому, при построении логистических систем, тем более в производственной логистике, приступать к «экономии» можно только после того, как хотя бы что-то, фундаментально прочное, удастся построить, но, ни в коем случае, не заниматься «экономией» в процессе внедрения, за счет сокращения, якобы, не нужных (лишних) процессов (шагов).

15.04.14г. | Автор: Колмачихин Ю.Н. | Источник: www.logscm.ru

 

 

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники