Отношения производителей с сетевыми операторами в условиях импортозамещения

 

03.09.15 | Автор: Колмачихин Ю.Н. | Источник: www.logscm.ru

Как выстроить конструктивные, взаимовыгодные и долговременные отношения с сетевыми операторами в условиях импортозамещения? Этот вопрос в последнее время волнует многих наших читателей. Своими советами по этому вопросу с нами поделится эксперт-практик в области логистики и SCM Колмачихин Ю.Н.

В настоящее время, в связи с резким снижением объемов импортных поставок, многие отечественные производители получили на российском рынке довольно существенные конкурентные преимущества.
И если раньше, например, некоторые из них даже и не пытались конкурировать с западными поставщиками товаров и услуг, зная заранее, что, ни качеством, ни ценой, ни эффективной логистикой они не смогут их победить, то сейчас ситуация коренным образом изменилась и многие «теплые и насиженные места» на рынке реально освободились.

Так почему бы, как говорится, этим не воспользоваться? В теории вроде бы все просто, но как сделать это практически?

Попробуем посмотреть на эту ситуацию с двух сторон: и со стороны производителей, и со стороны сетевых операторов.
Со стороны производителей вроде бы все просто.
Была, например, колбаса какой-нибудь известной испанской компании, которая работает на рынке более 100 лет, имеет всемирно известный бренд, в раскрутку и дистрибуцию которого эта компания, в свое время, вложила очень много денег. 
А стала колбаса какого-нибудь, гораздо менее известного отечественного производителя, изготовленная по якобы, «их технологиям», очень «близкая по составу» и «очень похожая по внешнему виду» и даже немного дешевле по цене.
Казалось бы, какая разница сетям, какую колбасу продавать, если, и внешний вид, и цена практически одинаковые?
Бери, как говорится: «их товар убирай с полки, а наш ставь на его место».
Меняй одно на другое и продолжай получать свою прибыль и никаких проблем.
Однако, как выясняется, проблемы есть, и они весьма существенные.
Если посмотреть на подобную замену производителя, но уже, с точки зрения какой-нибудь крупной сбытовой сети, то выясняются следующие важные обстоятельства.
Дело в том, что для крупной ритейл-компании даже качественный товар, имеющий низкую, относительно конкурентов, цену – это еще далеко не все преимущества, которые требуются для принятия положительного решения о вводе такого товара в свою ассортиментную матрицу.
Есть еще несколько важных факторов, которые ценятся, не менее дорого, чем себестоимость производства и качество.
Безусловно, первый из этих факторов – это стоимость товара как бренда, то есть насколько раскручен и поддерживается бренд, под маркой которого продается данный товар.
И второй – это стоимость логистики, то есть стоимость затрат на обеспечение движения товара по цепочке поставок на всем пути от производителя до розничного покупателя.

Соответственно, насколько эффективнее раскручен бренд и насколько эффективно производятся логистические процессы, настолько привлекательнее для сетевых операторов будет, предлагаемый производителем, товар.

Поэтому для сетевой розницы продавать отечественный продукт, имеющий «похожую» цену и «похожее» качество, что и у западного поставщика, но стоимость бренда, которого несопоставимо меньше, а стоимость логистики несопоставимо выше – это далеко не одно и то же.

В настоящее время, не имея альтернативы, многие сетевые операторы пробуют продавать отечественный товар вместо импортного, замещая им некоторые освободившиеся полки в своих магазинах. Но получать при этом ту же самую прибыль, как от продажи импортного товара, несмотря на отсутствие конкуренции, у них все равно не получается.
Наблюдая данную ситуацию и ясно понимая ее реальные причины, отечественные производители, тем не менее, не спешат вкладывать миллионы долларов в обширные рекламные компании своего товара и/или в повышение эффективности своих логистических систем.
Возможно, надеясь на то, что покупатель итак никуда не денется (как это было еще совсем недавно, в период становления рыночной экономики) и все равно купит то, что ему предлагают, не имея другой альтернативы.
А, возможно, просто потому что очень хорошо понимает, что для того, чтобы раскрутить какой нибудь отечественный продукт как бренд, до уровня широко известных западных брендов, безусловно, потребуется очень много не только денег, но и времени, которое, как известно не продается, и не покупается.
К слову сказать, например, одному западному, очень известному бренду безалкогольного напитка, чтобы занять настоящее место на рынке, по- требовалось 129 лет.
С логистикой, в данном случае, намного проще, чем с брендом. На то, чтобы выстроить логистику в какой-нибудь российской компании на технологическом уровне не хуже, чем на западе, даже «с нуля», нужно гораздо меньше времени и денег.
Но тут есть другая проблема.

Что делать с такой высокотехнологичной логистикой в отдельно взятой компании, после того как вы ее там выстроите?

Безусловно, эффективная логистика нужна только в эффективной компании, в которой в одинаковой степени обращают внимание и на качество продукции, и на ее себестоимость, и на раскрутку бренда, и на эффективную логистику.
Иначе она будет, в полной мере, просто не востребована и будет работать «вхолостую».
Кроме того, такая эффективная компания должна работать в единой цепочке поставок с ритейл-компаниями, использующими не менее эффективные логистические технологии.
Но, в настоящее время, в данной цепочке поставок присутствуют в основном только сетевые операторы со своей современной логистикой. А производители, как поставщики сетей, в большинстве своем используют гораздо менее эффективную логистику.

Таким образом, с уходом с отечественного рынка западных производителей вместе с ними ушли и современные западные логистические технологии, и данные цепочки поставок в результате перестали быть сбалансированными.

А так как, сети не могут работать, не используя эффективную логистику, то чтобы сбалансировать сложившуюся ситуацию, они будут просто вынуждены при выборе своих поставщиков отдавать предпочтение тем, у кого вопрос с логистикой решен.

В противном случае они сами станут не эффективными и не смогут конкурировать на рынке.

В связи с этим у отечественных поставщиков, выпускающих качественный и недорогой товар, в настоящее время возникает реальная возможность за счет внедрения эффективной логистики занять освободившиеся места на рынке и обосноваться там надолго.

Но как это сделать, как подтянуть логистику до уровня сетей, где взять дополнительные ресурсы в период кризиса и самое главное – стоит ли менять приоритеты использования внутренних ресурсов, перенаправляя их на логистику в ущерб, например, производству или продажам?

Решение, на самом деле, не простое. Вложения ресурсов в логистику существенно отличается от вложений, например, в производство или в продажи, прежде всего с точки зрения получения конкретных результатов от вложенных средств.
Логика здесь простая «купил еще один станок, увеличил объем производства, за счет этого, увеличил оборот и получил дополнительную прибыль».
Или «нанял больше специалистов по продажам, они нашли больше покупателей, покупатели купили больше товара, и, таким образом, увеличилась прибыль».
А вот с логистикой все гораздо сложнее и непонятнее.
Например, вложил деньги в реконструкцию складов и автоматизацию складских бизнес-процессов.
Деньги большие, а когда и в каком виде будет отдача, сложно сказать.
Или, вложил деньги в приобретение собственного транспорта, внедрил систему автоматизации транспорта разработки маршрутов, одел водителей в чистую спецодежду, потратил много денег, а когда и какой от этого будет эффект, и будет ли он вообще, тоже не понятно.
Приезжали раньше водители и экспедиторы в сети на «убитых» автомобилях, в грязной одежде и привозили товар с ошибками (с пересортами или не по заказу, без штрих-кода, не по графику с опозданиями, с неправильно оформленными документами и т. д.), но, тем не менее, как-то все равно сдавали товар.
А теперь стали привозить товар вовремя, на новых и чистых автомобилях, экспедиторы в фирменной спецодежде, трезвые, с правильно оформленными документами, товар стали привозить без пересортов и строго по заказу, упакованный промаркированный по стандарту сетей.
А что в результате изменилось?
Прямая прибыль осталась вроде бы та же. Но появились некоторые очень важные не прямые, косвенные прибыли, и снизились некоторые очень важные косвенные затраты.
Например, такой поставщик, из списка альтернативных (не желательных) поставщиков, очень быстро мог бы быть перемещен в основной список.
Приемка товара в каждом магазине значительно бы ускорилась и в результате, при правильно распределенном автоматизированной системой маршруте, доставку стало бы возможным производить меньшим количеством автомобилей и, таким образом, реально сэкономить на топливе и ФОТе.
Возвратов стало бы меньше, товар не пришлось бы зря комплектовать, а потом размещать назад на места хранения на складе, документы не пришлось бы переделывать и довозить то, что не получилось привезти с первого раза.
После внедрения автоматизированной системы планирования производства, и внедрения WMS на складе ГП, не пришлось бы так часто перестраивать производство под заявки сетей, которые не смогли отвезти из-за отсутствия товара на складе в нужный момент. Производили бы ровно столько, сколько нужно и вовремя, и таким образом можно было бы существенно снизить затраты на производство и на закупку сырья и материалов.
А с точки зрения сетей, поставщик, у которого всегда на складе есть качественный товар в необходимом количестве, и который может обеспечить бесперебойную поставку этого товара во все магазины сети строго по графику, без ошибок и упакованный по стандартам сети — такой поставщик для любой сети всегда будет наиболее желанным и востребованным.
С таким поставщиком и повышение цен всегда приятнее обсуждать, и ввод в матрицу его новинок.
И бонусы по итогам работы такому поставщику не жалко давать и подписывать с ним новые договора, с учетом долговременного сотрудничества.
Казалось бы, все равно это мелочи по сравнению с вложениями в эффективную логистику, но это именно те мелочи, из которых в конечном итоге складываются большие прибыли.

А самое главное, это «мелочи», при помощи которых у поставщиков сетей появляется уверенность в завтрашнем дне и стабильность в работе, которая, вроде бы не стоит конкретных денег, но, тем не менее, без нее очень трудно строить бизнес, особенно в условиях экономического кризиса.

03.09.15 | Автор: Колмачихин Ю.Н. | Источник: www.logscm.ru

Статья: «Отношения производителей с сетевыми операторами в условиях импортозамещения»  | Автор: Колмачихин Ю.Н. напечатана в журнале: «Мясные технологии», № 8, 2015.

 

 

 

 

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники