Логистические системы

300816 Процесс Лог сист

Практически любой  бизнес, прежде чем стать по-настоящему прибыльным и успешным, переживает период своего становления (взросления). Когда руководитель бизнеса, от, так называемого, «интуитивного (ручного) способа» управления своим бизнесом, переходит к «системному способу управления».

Такой период, как правило, бывает очень  болезненным и не простым для компании, и прежде всего для ее руководителя.
Руководителю бизнеса приходится менять некоторые важные для него представления о том, как нужно вести бизнес и по каким показателям оценивать его эффективность.

Труднее всего приходится руководителям, которые сами создавали свой бизнес 15-20 лет назад и которые до сих пор искренне считают, что все можно купить, в том числе любую технологию, главное, чтобы денег хватило. Но получив несколько раз отрицательный опыт подобных покупок, многие из них начинают понимать, что оказывается новые технологии, купить далеко не так же просто, как например товар или услугу.  ___________________________________________________________________________

Один бизнесмен, рассказал мне как-то, по этому поводу, такую интересную историю:
— Позвал, говорит, я к себе в офис одного специалиста по внедрению новых технологий, начал он мне рассказывать, как бы он перестроил мой бизнес, так чтобы он стал «системным». Так складно рассказал, прямо заслушаешься. Взял я его на работу, посадил за стол, нарезал хорошую зарплату.
И вот как то приходит он ко мне и говорит:
— Напишите мне, говорит, пожалуйста, Техническое задание.
Я спрашиваю, а что это такое? А он говорит:
— Это такие «хотелки», то есть, это то, что бы Вы, как руководитель бизнеса хотели бы, чтобы у вас стало после внедрения новой технологии.
Ну, я ему и ответил:
— А зачем я тогда нанимал тебя, такого умного, чтобы за тебя еще и самому что-то писать? Типа, мое дело деньги платить, а твое писать.
Вроде бы вежливо ответил, а он все равно обиделся и ушел.
Думаю, наверно не понял он меня. Нашел я другого специалиста.
Тот, молча, сидел несколько месяцев, писал бумажки и улыбался, а потом приходит и говорит:
— Я вот вам тут проект разработал – главное сделал, а вам осталось только его внедрить
Кладет мне на стол толстую пачку бумаги и стоит, ждет, когда я его начну благодарить.
Я поглядел сначала на нее, а потом на него и говорю:
— Мне, мол, говорю, готовая система нужна, а не бумага.
А он мне давай что-то долго и нудно объяснять.

Я его послушал-послушал и выгнал.

___________________________________________________________________________

Вот такой примерно диалог иногда происходит в офисах некоторых отечественных компаний на тему систематизации бизнеса.  🙂 

Так что же все-таки такое – логистическая система, как ее нужно внедрять и какая от этого может быть практическая польза?1

«Логистическая система – это система управления логистическими процессами, с обратной связью, работающими в единой многоуровневой структуре, с единым центром распределения ресурсов по установленным критериям эффективности их использования».

Другими словами, это система, позволяющая обеспечивать выполнение логистических операций с товаром или продукцией с оптимальными затратами на их перемещение по всей цепочке поставок в процессе достижения целей и планов бизнеса.
Более понятно и подробно на эту тему написано в моей статье «Логистические системы» — (почтите – это интересно).
 
А теперь о том, как внедрять?
 
Как вы, уже, поняли из вышеуказанного примера, купить логистическую систему или внедрить ее без участия руководства и персонала компании, при помощи какого-то одного «умного» приглашенного со стороны специалиста – нельзя.
Внедрение должно производиться силами коллектива участников Рабочей группы, на основании данных независимого аудита.
 
Зачем нужен независимый аудит?
 
Независимый аудит логистической системы нужен для двух основных целей:
а) описать логистические процессы «как есть» по каждому из звеньев логистической цепочки, для последующего анализа при сравнении с тем «как должно быть», по мнению независимого эксперта, чтобы на основании полученных данных можно было инициировать соответствующий проект
б) зафиксировать по определенным показателям состояние логистических процессов на момент проведения аудита, чтобы использовать эти данные для отслеживания динамики изменений логистических процессов, по ходу реализации различных проектов по определенным звеньям логистической системы
В качестве предмета обследования берется вся внутренняя логистическая цепочка, состоящая из следующих основных звеньев:

а) клиентский сервис (сбор и обработка заявок на поставку товара или продукции)
б) закупочная логистика (управление запасами)
в) складская логистика
г) транспортная логистика
д) производственная логистика
е) распределительная логистика
ж) система учета логистических операций
 
Почему аудит нужно делать по всем звеньям логистической системы, почему нельзя, например, в целях «экономии», обследовать какое нибудь одно звено, наиболее проблемное, по мнению заказчика, и сделать на основании данного обследования соответствующие выводы?
 
Очевидно, что в реальном бизнесе, бизнес-процесс не может выполняться сам по себе, без привязки с другими смежными с ним бизнес-процессами.
Например, если производство работает отлично, а склад не успевает отгружать, доставка доставлять, а продажи продавать, то в целом вся логистическая система будет работать не эффективно.
Поэтому обследовать нужно все процессы, влияющие напрямую или косвенно на реальные причины снижения эффективности бизнеса, фокусируя внимание на наиболее значимые из них.

Только в этом случае можно будет добиться, не «разового», а «системного» результата.
 
Какую конкретно пользу может получить компания в результате реализации проекта по повышению эффективности ее логистической системы?

Во-первых — это формализация бизнеса – система, которая позволяет добиться того, чтобы персонал компании четко и строго выполнял то, что написано в инструкциях, чтобы не было в компании «незаменимых людей», чтобы бизнес управлялся автоматизированной системой, и доля ручного управления им, была бы минимальной.
Во-вторых — это сбалансированный подход к распределению ресурсов между подразделениями (центрами затрат), входящими в состав внутренней логистической системы, и оценка эффективности работы подразделений ни по каким то локальным процессам, выполняемым внутри подразделений, а по фактической доле участия каждого конкретного подразделения в общей структуре затрат компании.
В-третьих, прозрачную и корректную система управленческого учета, основанную на обработке информации, взятой из объективных источников, которую можно будет получать по всей логистической системе,  а не «сшивать» ее из «кусочков», далеко не всегда во время и весьма в искаженном виде.
Ну и так, далее. Преимущества системной работы, они очевидны и их может быть множество. А вот какие из них более важные, а какие менее это – как для каждой компании может быть индивидуально.

Каковы сроки разработки и внедрения проекта и стоимость внедрения?

Аудит логистической системы – это довольно таки кропотливая и трудная работа, требующая большого опыта в реальном бизнесе и умения упрощать сложные процессы для правильного восприятия их исполнителями, а не усложнять, как это делают некоторые, чтобы казаться умнее и красноречивее.

В зависимости от предмета  обследования сроки проведения аудита логистической системы колеблются от одного до трех месяцев. Стоимость определяется по договоренности и зависит от множества факторов.
Длительность проекта по повышению эффективности логистической системы может быть разной в зависимости от поставленных задач, скорости принятия решений и наличия необходимых ресурсов.
Как известно идеальных систем не бывает и такой проект можно внедрять бесконечно. Но в реальном бизнесе, как известно, к идеалу мало кто стремится, обычно стремятся к строго определенным целям и стремятся оценивать их достижение по строго определенным показателям.
Поэтому очень важно, пред тем как начинать проект, определиться, с так называемым, «Техническим заданием» (заданием на проект), чтобы потом можно было отслеживать динамику улучшений и планировать сроки  завершения проекта.
Работа над Техническим заданием (ТЗ) с первого взгляда может показаться простой и легкой задачей, но на самом деле разработка и согласование ТЗ – это очень важный этап, без прохождения которого, нельзя  начинать проект.
И главная специфика этой задачи заключается в том, что ее нельзя выполнить без участия заказчика в лице самого руководителя бизнеса,  и нельзя нанять никого, кто бы мог эту работу сделать за него.
Основные этапы разработки и внедрения проекта стандартные, неоднократно описанные в учебниках по проектному менеджменту, но есть некоторые важные особенности.

Проект не может быть внедрен силами сторонних компаний или консультантов, он может быть внедрен только силами участников Рабочей группы владельцами бизнес-процессов, каждый в своем подразделении.

Состав рабочей группы.

Руководителем рабочей группы должен быть руководителем бизнеса (обычно это владелец бизнеса или управляющий, которому подчиняются все участники Рабочей группы).
И его главная функция – настроить конструктивное взаимодействие между участниками рабочей группы для выполнения целей и задач проекта.
Следующий важный участник Рабочей группы – это проектный менеджер.
Проектным менеджером должен быть независимый эксперт, имеющий реальный опыт, реализации подобных проектов, который делал аудит логистической системы.
У него много разных функций и основные из них – это ведение Рабочих групп, генерация и согласование идей и подготовка задач для принятия решений на Рабочих группах.
А так же  контроль над исполнением принятых решений и корректировка задач, в процессе их выполнения.
У владельцев бизнес-процессов основные функции — это предлагать обоснованные варианты решения задач, поставленных на Рабочей группе и внедрять у себя в подразделениях согласованные и принятые на Рабочей группе, решения.
Кроме вышеуказанных, участниками Рабочей группы могут быть привлеченные специалисты из вспомогательных (обеспечивающих) подразделений (HR, IT, CБ и прочие) и внешние специалисты, если собственных ресурсов будет не хватать.
Перед началом работы над проектом в составе Рабочей группы необходимо правильно к ней подготовиться.
Очень важно, чтобы участники рабочей группы, сидя за одни столом, говорили на одном языке, с применением стандартной терминологии и методологии.
Чтобы этого добиться иногда требуется проведение серьезного тестирования и обучения руководителей и специалистов проектному менеджменту.
Случается что, далеко не все из них оказываются способными заниматься проектной работой.

Я еще очень много могу написать по данной теме, но реально научить внедрять эффективные логистические системы можно только на практике, занимаясь реальным бизнесом. В некоторых важных вопросах сторонний консультант, каким бы умным и способным он не был, все равно не сможет донести до Вас то, что Вам нужно понять самому.

Если после прочтения этого материала у Вас возникли вопросы, спрашивайте.
Контактная информация здесь.

 

 

 

 

1

 

 

 

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники